Estamos en el último período del año y, tradicionalmente, las organizaciones que tienen un Sistema de Gestión del Desempeño comienzan la etapa de evaluación y feedback.
Algunas investigaciones avalan el poder de esta instancia para desarrollar a otros e impactar positivamente en los resultados. Según el último estudio de Gartner (Agosto 2022), el 78% de los encuestados está de acuerdo con la siguiente afirmación: “la retroalimentación es fundamental para mejorar el rendimiento”. Esta valoración aumenta a partir del trabajo remoto que trajo como consecuencia la pandemia.
Sin embargo, también están los detractores. «La crítica constructiva en las empresas no funciona, es una mentira», dice Marcus Buckingham, autor de «La falacia del feedback».
¿Con quién me identifico?
Tomar consciencia de nuestra historia en relación al feedback es un primer paso.
Si tradicionalmente los feedback que recibí fueron más bien un traspaso de información unilateral, donde tenía que escuchar sin mayor intervención lo que mi jefe creía que hacía bien o mal y me decía lo que tenía que hacer, evidentemente mi experiencia dice que este espacio no será valioso para mi desarrollo ni el de otros.
Si tengo una experiencia donde la instancia de feedback se asemeja a una conversación, donde ambos exponemos nuestros puntos de vista, llegamos a acuerdos y establecemos compromisos de acción en pos del desarrollo personal, del equipo y de la organización, es altamente probable que quiera traspasar este impacto positivo a otros.
Hacernos la pregunta “para qué doy/recibo feedback” es clave. Porque el “para qué” mira el futuro, entra en un escenario donde nos abrimos al mundo de las posibilidades, por ende al desarrollo.
Dar y recibir feedback es parte del ejercicio de liderazgo, es tener la suficiente consciencia y humildad para mirar cómo las acciones impactan en las relaciones y en los resultados. Y es una conversación (conversar es versar entre dos), donde genuinamente y con curiosidad indago cómo ven los ojos del otro, porque me permite ver algo que por mí mismo no veo.
Y, si por algún motivo, evitamos una conversación de feedback o la tenemos de manera superficial, debo ser consciente de que estoy quitando la oportunidad a otro de aprender sobre si mismo, tanto en capitalizar aprendizaje como en la posibilidad de cambio.
Algunas recomendaciones para agregar valor a este espacio de conversación:
- ¿Qué quiero conseguir con esta conversación? Saber sobre qué quiero retroalimentar y cuál será mi indicador de éxito al finalizar la conversación.
- Identificar el impacto de las acciones. Si es positivo, refuerzo la conducta. Por el contrario, necesitamos llegar a un acuerdo para redireccionar.
- Mantener la conversación sobre hechos, conductas, incluso trayendo ejemplos de situaciones específicas. De lo contrario, el mayor riesgo es que nos vayamos al mundo de las interpretaciones donde pierdo objetividad y puedo generar distorsión en la comunicación.
- Llegar a acuerdos es más poderoso que imponer. Acordar involucra, compromete, hace parte. Escuchar y acordar el plan de acción estableciendo instancias de seguimiento.
No olvidar
La retroalimentación efectiva es oportuna, práctica y cotidiana. Es decir, está instalada de forma permanente y nos habla de una cultura de desarrollo. De lo contrario, el costo para una persona, equipo u organización puede ser muy alto si se espera hasta la instancia formal (como puede en el marco de un SGD).
En resumen, feedback es un voto de confianza, es creer en la posibilidad de transformación de otro, en sus competencias y habilidades. Sin feedback nuestra imagen del mundo y de quiénes somos es muy pobre. Es tomar consciencia de que necesitamos de los demás para aprender, cambiar y crecer. Podemos acompañarte generando un espacio de entrenamiento en conversaciones de impacto, incorporando habilidades para sostener conversaciones de feedback, a partir de un modelo que es aplicado de manera inmediata lo que permite dejar capacidad instalada en la organización. Consulta por nuestras masterclass de feedback y coaching de impacto.
